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Tarifvertrag db e&c 2020

Letztlich ist es das, was Vertrauen und einen gesunden kollektiven Entscheidungsprozess garantiert, ob die Menschen gut passen. Während eines Runden Tisches der Global Infrastructure Initiative in Houston, 1 1. “Houston 2019: Using collaboration to improve performance and Predictability in oil, gas, and chemical manufacturing project delivery”, Global Infrastructure Initiative, November 2019, globalinfrastructureinitiative.com. ein Öl- und Gasmanager schlussfolgerte: “Beziehungen sind das, was die Nadel bewegt.” Dieser Ansatz wurde erfolgreich bei einem Offshore-Projekt eingesetzt. Obwohl jede Partei ein separates Vertragsverhältnis hatte, das von erstattungsfähig bis pauschal reichte, hatten die Partner die Möglichkeit, durch eine Gewinnbeteiligungsvereinbarung zusätzlichen Gewinn zu erzielen – wenn das Projekt unter den Budgetplan und früher als geplant kam. Das Management der Deutschen Bahn hat sich bereit erklärt, bis 2020 keinen Bonus zu erhalten. Auch die Vorstände der Tochtergesellschaften und die Führungskräfte werden ihre Bonusbeträge reduzieren. In der Anfangsphase prüfen die Parteien den Status des Unternehmens und erstellen einen Fahrplan für den Wandel. In der Phase der Projektdurchführung werden die für die Umsetzung des strategischen Fahrplans zuständigen Manager ernannt. Die Frist für die Ausführung der Stufe endet spätestens am 31. Dezember 2020.

Nach der Umsetzungsphase, die am 1. Januar 2021 beginnt, wird die Führungsphase beginnen, in der DB E&C Ukrzaliznytsia entsprechend den Key Performance Indicators mit Managementunterstützung versorgen soll. Es mehren sich die Hinweise, dass Eigentümer großer Investitionsprojekte Alternativen zu traditionellen, kontradiktorischen Vertragspraktiken in Betracht ziehen sollten. Weitere Kooperationsvereinbarungen und Betriebsmodelle finden sich in der integrierten Projektbereitstellung (IPD) oder Projektalliancing. Bei solchen Modellen arbeiten wichtige Lieferpartner (in der Regel Eigentümer, Ingenieur oder Architekt, große Ausrüstungshersteller und Auftragnehmer) während eines definierten Vorplanungszeitraums zusammen, um den Projektumfang, den Zeitplan und das Budget zu entwickeln. Diese Partner schließen einen einzigen Vertrag mit einer Fehlerverbotsklausel; und arbeiten unter einer gemeinsamen Managementstruktur, die die Projektdurchführung regelt. Frühe Anwender dieser Kooperationsverträge in Branchen wie Öl und Gas, Gesundheitswesen, Wasser und konsumgüterte Waren sehen während der Ausführung eine verbesserte finanzielle Leistung für ihre Investitionsprojekte. Unsere Analyse von acht Kollaborationspiloten zeigt, dass diese Vereinbarungen zu einer 15- bis 20-prozentigen Verbesserung der Kosten und der Terminleistung im Vergleich zu herkömmlichen Verträgen geführt haben (Abbildung 1). Die Vereinbarung zur Bewältigung der wirtschaftlichen und sozialen Folgen der Krise bei der Deutschen Bahn zielt darauf ab, den Mitarbeitern die notwendige Sicherheit und Stabilität in Bezug auf ihre Arbeitsplätze und Karriereaussichten zu geben.

Die von allen Parteien unterzeichnete Einzel- und Endvereinbarung legt den Arbeitsumfang, den Zeitplan, die Koordinierungsrichtlinien und die Kooperationsverpflichtungen für jeden kritischen Lieferpartner klar fest. Außerdem werden die Vergütung (tatsächliche Kosten- und Gemeinkostendeckung) und die Gewinnbeteiligung definiert, wenn das Projekt erfolgreich ist. Darüber hinaus werden detaillierte Stimmrechte, die Vertretung im Leitungsrat und das Führungsteam für die Ausführung sowie der Prozess der Änderungsreihenfolge für das Projekt skizziert. Unterzeichnet wurde die Vereinbarung von Andreas Scheuer, DB-Chef Richard Lutz, Klaus-Dieter Hommel von der EVG, Florian Weh vom AGV MOVE und Jens Schwarz vom DB-Betriebsrat. Trotz des Erfolgs bei der bisher relativ geringen Zahl von Implementierungen haben die Projektbeteiligten keine kooperationsgemeinschaftlichen Verträge angenommen. Viele willige Branchenteilnehmer stolpern, weil sie nicht wissen, was es braucht, um kollaborative Modelle zu implementieren, oder Schwierigkeiten haben, die richtigen Partner zu finden, die dieser Art von Struktur zustimmen. Darüber hinaus zögern die Finanzierungsparteien oft, etwas anderes als Festpreisvereinbarungen zu genehmigen, da sie auf Unsicherheit und die Unfähigkeit, Risiken zu übertragen, verweisen.

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